引語：

1969年，杰克?特勞特首次提出“定位”概念，致力于打造產品品牌影響力;

2018年，核桃戰略咨詢成立，迅速成為粵港澳大灣區成長最快的戰略定位咨詢公司。

近日，由新華網、新華社新聞信息中心等單位主辦的“2020中國企業家博鰲論壇”在博鰲舉行。來自政府、專家學者、企業家、新聞媒體代表的1300余人出席論壇。

本屆中國企業家博鰲論壇以“弘揚企業家精神 融入新發展格局”為主題，核桃戰略董事長趙秀麗女士作為優秀企業戰略咨詢公司代表，受邀出席并接受了專訪，為企業的戰略發展諫言獻策。

2020年初，國務院新聞辦公室新聞發布會上，中國商務部副部長錢克明表示，2019年全年中國社會消費品零售總額41.2萬億元人民幣，同比增長8%。消費連續六年保持中國經濟增長第一拉動力。當下，中國的經濟動力結構已發生轉變，隨著城鎮化趨勢不可逆轉和中部經濟圈、西南經濟圈的不斷崛起，我國作為14億人口的偌大市場，潛藏著無數的市場機遇。

然而面對撲面而來的 “市場機會”目前大多數中國企業或多或少存在“外患”和“內憂”的現實困境。

所謂外患即“增長的天花板”，新興企業不斷涌入，老牌企業逐漸被邊緣;移動互聯網時代讓消費者接受信息的端口爆發性增長，消費者的注意力不斷被分化，曾經靠“明星代言+電視廣告”的“一招鮮”效力大不如前;物理層面的競爭壁壘已大大降低，推陳出新帶動的大多是經銷商的庫存，“成品”變成了“成本”。廣鋪渠道，請代言上電視、學習管理方法、發力電商……好像已經窮盡了實現增長的方法。

內憂”則指的是“管理的桎梏”，幾百人、幾千人的團隊斬不斷、連不通、合不攏?！皵夭粩唷钡氖沁^往成功帶來的固有經驗，“合不攏”的是部門和部門之間內耗不斷、難以協同，“連不通”的是部門之間、團隊之間所做的貢獻沒有圍繞著一個“槍口”創造成果。

外有“增長的天花板”，內有“管理的桎梏”，企業負重前行、舉步維艱。

然而解決“內憂外患”問題的關鍵，早在20世紀80、90年代就被全球競爭戰略之父邁克爾·波特點破——運營效益不能替代戰略。

邁克爾·波特研究了當時聞名世界的日本企業后發現，其優勢更多的是來源于運營效益的提升，但很少能制定出獨特的戰略，大多數都在相互模仿來提供近乎相同的產品和服務。他不無擔憂地說：“相互模仿，戰略趨同，導致眾多企業在同一起跑線上賽跑。這很容易導致價格戰這樣的惡性競爭。”后來，日本企業集體黯然失色，驗證了波特的擔憂。

企業往往學會了運營效益提升的各種“術”，卻失去了真正為顧客創造出差異化價值的“道”，誤入“用運營效益提升代替戰略”的陷阱。

核桃戰略董事長趙秀麗在博鰲大咖面對面訪談中，提到：戰略的本質，就是在顧客認知中建立一個差異化價值，也就是找到品牌的戰略定位。

當中國從‘供不應求’向‘供大于求’轉變，很多產業存在無效供給過剩、有效供給不足的問題。有效供給并非只有“品質供給”，還包括“品牌供給”——除造出好產品外，還要打造品牌差異化優勢。

當顧客在選擇產品的時候，時長可能不超過三秒，品牌差異化優勢就是需要品牌給顧客一個清晰的選擇理由。企業的戰略定位就是要在顧客認知中安營扎寨，基于對手在潛在顧客心智層面找到你的獨一無二位置，樹立品牌意識，讓品牌持續升級牽引整個企業發展。

換言之，戰略定位已成為企業制勝關鍵。

核桃戰略董事長趙秀麗強調：“戰略”是謀定而后動，開始做戰略之前就需謀定五年、十年以后要取得怎樣的成果，以終為始推導企業每一階段的戰略目標及動作。而制定戰略的過程中，企業家往往會由于視角的不同導致戰略盲視，因為企業家本人及企業內部團隊更多的把焦點放在企業內部，每天思考的是我有哪些優勢?我要做什么?而不是競爭對手允許我做什么，消費者需要什么?真正想要在市場上穩贏，是需要“由外而內”思考。所以，核桃戰略在輔導企業的過程中，一直強調的就是幫助企業補充“顧客端”的視角，讓企業從“如何生產好產品”內部思維轉變為“如何讓潛在顧客認為你是好產品”的外部思維。

核桃戰略董事長趙秀麗女士也特別指出，并不是所有的“外部思維”都是正確之路，稍有不慎就會走入誤區。以比較流行的“標桿學習法”為例，看到別人這么做很成功，就當成標桿照樣做，一不留意就陷入到了同質化陷阱，更容易進入顧客的賽道被領導者虹吸，因為在顧客的認知中不存在兩個一模一樣的品牌。

同類誤區還有“目標分解法”，很多企業習慣做法今年做了1.2億，明年做1.8億已經不錯了，但事實上如果用終局思維來思考，當品類存在快速搶占并代言的機會時，企業的運營增長會完全脫離了傳統的增長指數，會實現幾何倍的增長，有可能直接跳到5個億或8億。 在我們服務的案例中有多個類似的案例，所以企業運營習慣的目標分解法在戰略上是阻礙企業發展的，使企業失去有利戰機。這里有一個本質的認知區別，戰略定位所講的增長是品牌實現了差異化的結果，一旦創建認知差異化，企業的增長將會“上高速”。

那戰略定位到底如何做正確?

趙秀麗女士提到：我們已經服務了很多行業中數一數二的品牌，當這些品牌找到我們后，我們要做的第一步就是鎖定品牌戰略上的差異化，所謂“戰略的差異化”通俗點來說，就是“消費者一聽到你就認可了”，有一種無形的拉力促使顧客傾向和快速決策。一聽就能解決“我是誰?有何不同?何以見得?”的問題，而不是需要花時間去給人家解釋。

舉例說明，一說鮮燉燕窩，有人就會想到選“小仙燉鮮燉燕窩”，鎖定“鮮燉”這個細分品類在消費者心智中即跟小仙燉劃上了等號。 一說高含量燕窩，你馬上有一種不明覺厲的感覺，會認為它對自己的身體好想去探究一下最后看到了艾尚燕。一說專研彩妝20年，你馬上會聯想到它的技術應該不錯，搜索發現卡姿蘭是大品牌。一說調理身體，你馬上會聯想到中醫講先調后補虛不受補，身體調理不好吃再多的補藥也補不進去，最后馬上識別定坤丹。

第二步就需要圍繞著定位構建系統配稱，構建配稱落地。

同樣以小仙燉為例，他們的配稱是什么?讓消費者感知到“鮮”，所有的配稱就需圍繞“鮮”來落地。讓消費者感知到鮮，什么叫鮮?燕窩的瓶子拿到手里還是冰的那肯定是新鮮的，所以配稱你就要冷鮮配送+冰袋。

第三步，還要協助企業抓核心—企業運營。企業運營是方方面面的，要思考創新的問題，產品的問題，傳播的問題，銷售模式的問題等等。

另外再舉一個例子，來自于君智咨詢服務的雅迪電動車，他的廣告語是“更高端的電動車”，圍繞這個定位做配稱，首當其沖的就是價格上的配稱，摒棄低端車，發力高端電動車;其次，銷售渠道上，要以旗艦店為主，而不是拼店為主;最后在KPI考核上，只將高端車納入績效考核，致使低端車逐漸被銷售端所舍棄;另外還包括終端市場活動上會邀請外國模特在高端購物中心做騎行表演等等。通過一系列的企業運營配稱，最終配合產品實現 “更高端”的定位。 從雅迪電動車接受定位咨詢輔導后，其行業地位從第二梯隊現在已遠遠反超行業老大，成為消費者心中高端電動車的首選。

企業真正戰略定位清晰之后，就不怕別人跟隨，因為你是有定位的，你所有的動作都是在強化你的定位，我們經常說“定位導出運營配稱，運營配稱強化定位，形成環環相互的系統化體系”，這樣就不怕競爭對手抄襲，因為學到第三個動作時已經完全變形，不再有威力，現實中真正學全三個動作的跟隨者很少。另外戰略是在心智中實現差異化定位，當有人學習時說明你的定位已經有認知了，這是我們就要規劃賽道讓更多的競爭對手跟隨、模仿和學習，因為競爭對手越跟隨、反而越會強化你的地位，因為你已經在顧客認知中實現差異化，第一個抵達并搶占顧客心智。這就是戰略定位!